« Réussir par l’échec : quelques clés pour encourager la prise de risque », Imad Wakidi

La peur de l’échec inhibe les initiatives, l’audace, la créativité, l’enthousiasme, tout ce qui nourrit l’innovation et le progrès. Encourager ses collaborateurs à prendre des risques, à ne pas redouter l’échec, mais à s’en servir pour rebondir, c’est donc créer un cercle vertueux. Pas si simple ? Sans doute non. Imad Wakidi, cofondateur de Holivia, solution d’accompagnement personnalisée conçue pour améliorer la santé mentale des collaborateurs, livre quelques leviers pour vous y aider.

Promouvoir une culture positive de l’erreur

L’obstacle, comme souvent, est d’abord culturel. Pour le commun des mortels et des salariés, se tromper, c’est mal. Mal vu, mal perçu, donc mal récompensé. Les signes que les managers envoient sur ce point ne trompent pas, généralement. Il s’agit donc d’inverser la tendance. De valoriser l’erreur non pas pour elle-même, mais pour ce qu’elle représente : un pas de plus vers la réussite, un progrès. Cela passe par des feedbacks positifs. Peut-être même par un ou deux faux positifs au départ. Car lorsque les collaborateurs sont libérés de la peur de mal faire, ils font mieux, ils font bien. Ils agissent.

Favoriser l’autonomie

On pourrait penser qu’une telle attitude encourage à long terme la médiocrité. Loin s’en faut, à condition d’analyser ses échecs et d’en tirer les leçons pour la suite. Tout cela exige un cadre de références précis, qui agit comme un filet de sécurité. D’abord, travailler en équipe agile : substituer à la structure hiérarchique traditionnelle des petites équipes transversales qui peuvent mener leurs expérimentations en autonomie et réduire par là même les délais ordinaires de validation.

Ensuite, mettre en place des points réguliers qui ne soient pas perçus comme des moments d’ingérence ou de justification, mais bien de partage constructif : la confiance n’exclut pas le questionnement, bien au contraire.

Essayer, se tromper, apprendre, recommencer

Pour l’équipe en charge du projet, il s’agit de développer suffisamment son idée pour pouvoir l’éprouver rapidement auprès de ses clients, de sa cible. De manière générale, le temps est le véritable enjeu : car plus on passe de temps sur un projet, plus on dépense de ressources, qu’il faut bien justifier par un produit qui marche…

On voit par là toute la pertinence du principe du « test and learn » ou du « fail fast and learn » (ou encore « fail fast, fail often », plus controversé, mais qui insiste à raison sur l’importance de l’itération) : plus vite on apprend de ses erreurs, plus vite on peut changer de direction et délivrer un produit adapté au marché. Faillir, oui, mais intelligemment, d’où le concept sur lequel tout le monde s’accorde : fail smart.

Adopter une approche scientifique

La démarche n’est pas différente de l’approche scientifique : on émet une hypothèse, on la teste, on voit si cela fonctionne. Puis on en tire les conclusions utiles, que l’on expose aux parties prenantes, si possible à ses clients, ou à un panel (un regard extérieur est toujours bon). Expliquer pourquoi l’on s’est trompé donne de la hauteur, permet de voir plus loin, éclaire par anticipation la prochaine expérience.

Expérimenter doit être le mot d’ordre. Le pire étant la politique de l’autruche, le déni, de continuer à travailler sans regarder ses erreurs en face. Plus facile à dire qu’à faire, certes. Le marché est loin d’être un environnement aussi contrôlé qu’un laboratoire. Mais l’approche scientifique, même dans un contexte aussi complexe et changeant, vient considérablement augmenter les chances de succès.

Chercher l’erreur

Plus tôt une erreur est détectée, moins elle coûte cher à réparer. Aussi, plutôt que de perdre sa peine à essayer de cacher ses erreurs, à les voir comme autant de faux-pas, il convient de les mettre à profit. Apprendre de ses échecs et agir en fonction est beaucoup plus important que de chercher à les éviter.

Pour citer Henry Ford : « éviter les échecs, c’est éviter le progrès ». De fait, la performance d’une entreprise repose en grande partie sur sa capacité à apprendre de son environnement et de ses erreurs : il n’y a pas d’innovation sans tâtonnement. C’est la leçon de Thomas Edison (la fameuse histoire de l’ampoule) pour qui « plus on échoue, plus on se rapproche de la réussite ».

Garantir la sécurité psychologique

Selon un sondage Gallup, seuls 21% des employés aux Etats-Unis sont d’accords pour déclarer que leur entreprise « crée un environnement au sein duquel les gens peuvent expérimenter, se tromper et apprendre de leurs erreurs ».

Un tel environnement est pourtant essentiel à la créativité, au progrès. Il repose sur un sentiment de sécurité psychologique sans lequel les collaborateurs n’osent pas prendre de risques. De fait, un reproche, une simple remontrance peut conduire à l’immobilisme. Il appartient aux dirigeants de faire en sorte que leur entreprise soit un lieu sûr : cela passe par une communication adaptée, par des feedbacks constructifs, par les moyens mis en œuvre pour favoriser l’autonomie. Il n’y a pas de confiance sans preuves de confiance. Pas d’échec : que des abandons.